Gestão tradicional em xeque com a força feminina no mercado

Mulheres ocupam mais cargos de liderança do que há duas décadas, mas também concentram a maior parte dos afastamentos por transtornos mentais e burnout. Para especialistas, os números revelam que as empresas evoluíram na diversidade, mas ainda trabalham sob modelos de gestão que pouco mudaram nas últimas décadas.

A presença feminina nunca foi tão expressiva nas estruturas de liderança das empresas brasileiras. De acordo com o relatório Women in Business 2025, da Grant Thornton, as mulheres ocupam 36,7% dos cargos de alta liderança em empresas de médio porte no país, percentual superior à média global, de 34%. O avanço é resultado de décadas de transformação no mercado de trabalho, com maior escolarização, participação econômica e presença feminina em posições de decisão.

Ao mesmo tempo em que esse movimento avança, outro indicador chama atenção. Dados do Ministério da Previdência Social mostram que, em 2025, 346.613 mulheres foram afastadas do trabalho por transtornos mentais e comportamentais, contra 199.641 homens. Elas representam quase dois terços dos benefícios concedidos por esse motivo. Quando o recorte é burnout, a diferença aumenta: foram 5.413 afastamentos entre mulheres e 2.185 entre homens, o equivalente a cerca de 71% dos casos registrados.

A relação entre os dois fenômenos têm despertado uma discussão que vai além da saúde mental. Para especialistas em liderança, direito do trabalho, psicologia e gestão empresarial, os números sugerem que as organizações avançaram na ocupação de espaços por mulheres, mas nem sempre revisaram a forma como o trabalho continua sendo organizado.

“O mercado mudou profundamente, mas muitos modelos de gestão continuam baseados em uma lógica de disponibilidade permanente”, afirma o consultor empresarial e mentor de líderes Flávio Lettieri, que há mais de três décadas atua no desenvolvimento de executivos e equipes.

Segundo ele, boa parte das empresas ainda associa comprometimento à quantidade de horas disponíveis, rapidez nas respostas e capacidade de atender múltiplas demandas simultaneamente.

“Continuamos premiando quem responde mensagens à noite, participa de reuniões o dia inteiro e parece estar sempre disponível. Esse modelo já não faz sentido para ninguém, mas seus impactos recaem de forma ainda mais intensa sobre as mulheres, que continuam concentrando uma parcela significativa das responsabilidades familiares.”

A percepção encontra respaldo nos dados do IBGE. A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD Contínua) mostra que, mesmo inseridas no mercado de trabalho, as mulheres dedicam, em média, 21,3 horas por semana aos afazeres domésticos e ao cuidado de pessoas, praticamente o dobro das 11,7 horas semanais registradas entre os homens.

Para a psicóloga Laura Zambotto, esse acúmulo de responsabilidades ajuda a explicar por que tantas mulheres chegam aos consultórios já em estágio avançado de exaustão.

“A carga mental não é apenas fazer muitas tarefas. Ela envolve lembrar compromissos, antecipar problemas, organizar rotinas, administrar imprevistos e tomar decisões continuamente. É um processamento permanente que consome energia emocional muito antes de aparecer qualquer diagnóstico.”

Segundo Laura, o sofrimento costuma se manifestar inicialmente por meio de sintomas pouco valorizados pelas próprias profissionais.

“Alterações no sono, irritabilidade, dificuldade de concentração, dores musculares, fadiga persistente e sensação constante de culpa são alguns dos primeiros sinais. Muitas continuam funcionando normalmente durante meses, até que o organismo deixa claro que aquele ritmo não é mais sustentável.”

Para Flávio Lettieri, a discussão precisa deixar de ser tratada apenas como um tema de saúde e passar a fazer parte da estratégia de gestão das empresas.

“As organizações fizeram investimentos importantes em diversidade, mas poucas revisaram os pressupostos que sustentam seus modelos de liderança. Continuamos trabalhando como se todas as pessoas tivessem exatamente a mesma disponibilidade de tempo, de energia e de responsabilidades fora do ambiente corporativo.”

Na avaliação dele, não se trata de criar regras diferentes para homens e mulheres, mas de construir ambientes capazes de combinar alta performance com sustentabilidade.

“A empresa que mede comprometimento apenas pelo tempo de permanência ou pela disponibilidade permanente acaba estimulando comportamentos que não necessariamente produzem melhores resultados. Em muitos casos, produzem apenas mais desgaste.”

A mudança de perspectiva também começa a ganhar força na legislação trabalhista.

Desde a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), fatores psicossociais passaram a integrar formalmente o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), obrigando empresas a identificar e prevenir situações relacionadas ao estresse ocupacional, sobrecarga, assédio e outros fatores capazes de comprometer a saúde mental dos trabalhadores.

Para a advogada trabalhista Bruna Ribeiro, essa mudança amplia a responsabilidade das organizações.

“Quando determinados grupos apresentam índices significativamente superiores de adoecimento, a empresa precisa investigar se existem fatores organizacionais contribuindo para esse cenário. A NR-1 traz exatamente essa lógica: prevenir riscos antes que eles produzam afastamentos, ações judiciais ou perdas humanas.”

Segundo ela, o cumprimento da norma não se limita à elaboração de documentos.

“Será cada vez mais importante demonstrar que existem medidas efetivas de prevenção, treinamento de lideranças, canais de escuta e monitoramento dos fatores psicossociais. A discussão deixa de ser apenas jurídica para se tornar parte da governança das empresas.”

A dimensão financeira dessa mudança também começa a aparecer.

Para a contadora e consultora empresarial Patrícia Bastazini, os afastamentos relacionados à saúde mental representam um custo que costuma ser subestimado pelas organizações.

“Muitas empresas calculam apenas o custo da substituição temporária de um profissional. Mas existe uma cadeia de impactos que inclui perda de produtividade, treinamento, redistribuição de atividades, aumento do turnover, queda do engajamento e perda de conhecimento estratégico.”

Ela destaca que esse impacto vai além da ausência de um colaborador e afeta diretamente a capacidade de execução e a continuidade dos negócios.

“Quando um profissional com conhecimento estratégico deixa a operação por esgotamento, a empresa não perde apenas um colaborador. Perde relacionamento com clientes, capacidade de decisão, histórico dos projetos e influência sobre as equipes. É um impacto que dificilmente aparece integralmente nas planilhas. Na prática, a saúde mental também é um indicador de gestão. Empresas que cuidam das pessoas preservam conhecimento, reduzem perdas e constroem resultados mais sustentáveis.”

Embora o debate tenha ganhado força impulsionado pelos números da saúde mental, especialistas acreditam que a discussão vai muito além da prevenção de doenças.

Para Flávio Lettieri, o momento representa uma oportunidade para que as empresas revisem os conceitos de produtividade que foram construídos em outro contexto econômico, social e tecnológico.

“Os melhores resultados dificilmente serão alcançados pelas organizações que simplesmente cobrarem mais de suas equipes. A vantagem competitiva estará com aquelas que conseguirem construir modelos de trabalho mais inteligentes, com prioridades claras, menos ruído operacional e lideranças capazes de transformar estratégia em execução.”

Na avaliação dele, o crescimento da participação feminina nas posições de liderança tornou mais evidente uma discussão que interessa a todas as empresas, independentemente do setor.

“O problema não é que as mulheres mudaram. O mercado mudou. As pessoas mudaram. As famílias mudaram. O que ainda resiste é um modelo de gestão que continua funcionando como se nada disso tivesse acontecido.”

(Fotos: Arquivo Pessoal)